Por: Max Gorissen
Tenho ouvido de inúmeros empresários nos últimos meses: “Não é hora de planejar a longo prazo; tenho de gerenciar o presente”. Frase aparentemente sensata e prudente, ela pode no entanto, acarretar mais perigos e danos potenciais à empresa do que se possa visualizar em um primeiro momento.
Não são poucos os exemplos de empresas que, apesar de terem gerenciado tão bem o presente em períodos de turbulência econômica, se esqueceram de garantir o sucesso ou mesmo sua sobrevivência futura. Entretanto, são poucas e constituem honrosas exceções às empresas que conseguem emergir dentro deste panorama, fortalecidas e melhor organizadas. Isto, somente foi possível, através da realização de um sólido planejamento estratégico.
Tomemos por exemplo um de nossos clientes. Há aproximadamente um ao, a direção da empresa se reuniu para estabelecer o plano estratégico. Hoje, ela divulga uma receita superior em 50% a apontada no período anterior e uma rentabilidade sobre o patrimônio de mais de 100%.
O empresário que diz, ao contrário de nosso exemplo, ser impossível pensar estrategicamente na atual situação econômica e mercadológica do Brasil, comete alguns enganos básicos.
Em primeiro lugar, tendo em vista que a história econômica brasileira demonstra que crises e euforias se sucedem ciclicamente e que, nunca houve um período de estabilidade, em que o futuro do País estivesse realmente claro, planejar o futuro não seria possível. No entanto, grupos empresariais sólidos são justamente aqueles, onde a estratégia está clara na mente de seus dirigentes. Desta forma, descuidar-se da estratégia da empresa nessas condições em que vivemos, significa desconhecer o que é estratégia e seus benefícios.
Estratégia é essência, é visão de futuro, de permanência e solidez da empresa no tempo, consistindo, fundamentalmente, em decisões baseadas em uma vantagem competitiva durável, relativa a que produtos ou serviços serão fornecidos e a quais mercados. Se por um lado, a estratégia se baseia em tendências políticas e econômicas externas, por outro lado, baseia-se com igual ou maior peso em capacitações internas, vocações, propensões, pontos fortes e vantagens competitivas da empresa, que não mudam substancialmente ao sabor da maré econômica do país. Nesse sentido, aquele que advoga a impossibilidade de se ter uma estratégia clara no Brasil de hoje, não atenta ao fato de que, se o empresário não decidir no presente o que deverá ser sua empresa no futuro, alguém o fará por ele, e, este alguém poderá ser o Governo, um concorrente, ou até mesmo a gerência média da própria organização.
Não planejar o futuro, no meio do mar revolto, em que nos debatemos, é “delegar o leme” da empresa a terceiros.
Veja, por exemplo, o que ocorreu com um cliente. Seu mercado, garantido por uma marca forte e uma grande variedade de produtos, começou a diminuir devido basicamente a três motivos: concorrer contra empresas que possuíam um custo inferior, abertura de mercado às importações com alíquotas inferiores, as quais acarretavam preços mais baixos e o reflexo causado pela diversidade de seus produtos.
Além disso, o mercado pedia um produto com um determinado padrão de qualidade, grandes volumes, pronta entrega e preço baixo. Logo, a única forma de sobreviver, foi focar-se no que o mercado pedia e se desfazer de alguns produtos e divisões. Hoje, ocupa posição de destaque no Brasil e no mundo.
O que fazer então, nesta época de transição, quando o mercado indica, a cada dia, que a direção de sua empresa deve guinar 180 graus? É necessário deixar de se subestimar, evitando dizer “não tenho cabeça para pensar no futuro”. O empresário só sairá vitorioso com sua organização saudável e bem posicionada perante a concorrência, se tiver uma estratégia definida, aliada a uma operação eficiente e a ela plenamente adaptada. Desta forma, a garantia do sucesso consiste em aplicar uma estratégia empresarial clara e objetiva.
O empresário deve, antes de mais nada, certificar-se de que sua visão do futuro da organização é bem definida e partilhada pelas pessoas chave da mesma. Se o for, esta estratégia futura deve ser o filtro “passa-não-passa” para todas as decisões do dia-a-dia.
Assim, cortes nos custos, alteração da cultura interna e na política de investimentos devem estar sempre atrelados às diretrizes definidas pela estratégia.
Max Gorissen 